文/胡文

　　“文过是非”按语：8月25日，由深商总会、深商联主办的“深商黄埔军校第19期 ——深商名企走进华为”活动在华为大学举行。作为教官，华为消费者BG CEO、华为终端公司董事长余承东为120名深商企业家作了题为《CBG成长、发展与愿景》的授课。24年华为职业生涯，余承东历任3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略与Marketing体系总裁等，见证了华为一个个不可思议的奇迹。尤其是在领军华为终端后，华为智能手机由中国十名开外一跃成为世界第三，使余承东成为手机行业的网红和大V。余承东语速极快，在长达一个半小时、多达1.7万字的演讲中，将个中艰辛、痛苦和愿景尽数道来，坦率真诚而又幽默智慧，但出现最多的高频词就是“艰难”，令在场企业家为之动容。为此，“文过是非”历时5小时整理，并加注标题，以飨各位。

　　尊敬的会长，还有各位企业家、各位同仁，首先代表华为热烈欢迎大家来到华为进行交流指导，借这个机会非常感谢大家对于华为的支持，这么多年来对华为从各个领域、各个行业的支持和帮助，我刚刚也见了很多朋友使用华为手机，我代表华为终端、华为消费者业务感谢各位大佬们对华为终端的支持，表示非常非常感谢，谢谢！

　　我1993年加入华为，做的第一件工作就是华为的第一代数字交换机开发人员，我是从学校里跑到华为来的，在清华开始做的，我们家在农村，相对比较穷，弟弟妹妹都在上学，我爸爸感觉压力很大，说你赶快去工作，后来假期做项目做到深圳来了。

　　1993年，作为改革开放前沿，深圳有很多机会。当时觉得华为虽然小，但是挺不错的，也很喜欢。当时有些校友在那里，本来跑去看的，后来觉得很好，他就动员我留在这里，后来就再也没回学校了，在华为干了快25年了，从1993年初干到现在，也见证了华为从很小的小公司成长到今天，也是很不容易的。

　　我今天看到各位企业家，都是各个领域的佼佼者，可能比我在1993年的时候看到的华为更强大，华为那时候才200多人，相信在座的各位未来会成长成比华为更强大的企业。

　　我在华为这么多年，印象最深的是我们公司很小的时候，任总就很有梦想，一直有追求。任总说我们要成为中国最大的民营企业，当时觉得很难，当时华为才20多个研发人员，两三百人的小公司。后来，华为从中国慢慢成长起来，后来从农村走向城市，又从国内走向海外，用任总的话说是屡败屡战，屡战屡败。我在华为20多年最大的感受就是华为的路走得很艰辛，很艰难。大家可能今天看觉得华为还不错，取得了一些成绩，但是过去走过的路都是非常艰难的。最近这几年我干的最艰难的事就是我在做终端，又一次体会到艰难。华为运营商业务慢慢做到行业老大的位置，无论是收入、利润还是市场份额都做到全球第一，但是我们在终端领域就不可同日而语。

　　我觉得一个企业发展真的非常非常不容易，我相信各位企业家，你们在各个行业都会面临着很激烈的竞争，我今天做的手机行业，他们开玩笑说不是红海行业，是血海行业，智能终端领域目前竞争也是非常激烈的，也是很不容易的。

　　我最早在华为做交换机，后来创建华为无线通讯部门，经历了非常艰难的道路，后来慢慢取得一些成功，成为世界行业第一；之后我做了华为欧洲区总裁，3年时间把市场份额从不到3%做到市场份额第一，大概接近10%。

　　一、血海里拼杀出来的“世界第三”

　　这几年做终端这一块，我是从2010年开始从欧洲回国，2011年开始担任华为集团的CMO、战略与Marketing总裁。我可能不是特别喜欢这个岗位，当时终端这一块，因为华为以前是做运营商。2011年之前，华为在做运营商定制，做网络设备做数据卡，华为在这方面做的很成功了。后来华为做了第一款3G手机，2011年智能手机一起来，苹果2007年发布Iphone第一代，2010年、2011年后来的三星galaxyS、S1、S2，慢慢取得很好的成功，整个行业在迅速往智能手机转移。但我们做的第一款手机没有人愿意用，我们自己的员工都没有人愿意用，当时我们就在这个会议室开会，旁边的三个阶梯教室，每个教室坐得满满的，我说用华为手机的人举手，结果只有两个人，而且那两个人还是我们自己员工用来做备用机，当时华为手机自己员工都不愿意用。开始我们的终端是盈利的，做低端定制，做港口数据卡还是盈利的，但后来中期一看华为挣钱，大家都力量做，搞得这个行业根本不赚钱了。那时候面临什么局面？要不我们就放弃这个行业，任总说我们的基因不太适合做B2C的东西，要么就放弃不干了，怎么办？要不要做？我跟任总说给我们一个机会试试看能不能做起来。

　　那时候我接手终端，在“中华酷联”里，华为是最弱、最小的，我们在中国终端市场排不到前10名，在海外是没有品牌的，没有品牌的产品是很难的。在运营商定制的时候，做的都是便宜机，150美元以下，甚至几十美元，当时很多项目都是亏损的。这个阶段非常艰难，任总让我们向中兴学习，中兴当时的终端收入比华为强。

　　2012年，我跟任总请缨说我自己来干吧。当时其实压力非常大，第一因为我们不挣钱。第二因为我们的生意模式没办法继续下去了，还有这么多人要养活。当时我做了一个决定，我们放弃低端，往中高端走。这个事情在华为公司内部争议非常大，很多领导得反对我，说华为适合做又好又便宜的东西，不可能做高端，因为没有品牌，做高端等于死掉。同时，放弃运营商的低端定制，做自有品牌，从运营商市场走向开发市场。因为我们没有品牌，我们要做华为自有品牌的中高端产品，运营商不接受，就很难了。然后我说，运营商定制市场不做了，宁可砍掉，当时压力非常大。我坚决做自己的品牌，从开放市场做起，从Marketing做起。

　　这个转型道路是非常艰难的，因为当时快死掉了，还有1万多人要养活，你要开始挣钱，要开始转型的时候死掉怎么办，我们开始业务往这边迁移，一方面产品砍掉，一方面做中高端产品，我做的第一代T1总共卖了20万台，后来做Mate1 卖了10万台不到，然后一步一步坚持，后来我们开始做P6，终于开始取得一些成功，后来做Mate7又成功了。

　　那几年压力非常非常大，一方面把业务转移掉，另一方面公司给的收入利润考核指标都要问题，因为完成不了就要下课了。当时我做终端公司的董事长兼总裁还有CEO，之前在我的岗位上之前已经牺牲掉三位副总裁，其实他们都是很优秀的人。这是一个行业问题，华为做B2B生意做惯了，做B2C的行业赛道不同、机制不同。我当时做了决定，从运营商市场走向开放市场，我们开始走精品路线，做了几个战略调整，调整之后坚定不移的走，改善产品的设计，产品质量迅速提升，然后做精品，当时苹果的成功也是靠精品，三星也是一款精品Galaxy 

　　S卖的非常成功。我们坚持这条路线走，压力非常大，但是我们坚持走过来了，每年一点一点的改进，一点一点的提升，刚开始虽然很艰难，我认为最艰难的是，其实我们做华为的第一代产品 P1 是很不错的，但是因为我们没有品牌，我们在中国的品牌调研，2011年国内在提示下的品牌知名度小于3%，海外只有百分之零点几。那时候营销费用没有那么多钱，所以压力非常大。我每年持续增加品牌投入，同时让产品盈利，可能产品是好产品，但是卖不掉，因为消费者不知道这个品牌，非常非常难。过去那个过程是非常艰难艰辛的道路，消费者不认可。当时我提出产品要做精品，要构筑品牌和渠道、零售。

　　后来我们就开始做生态，做用户经营。我们这几年在中国构筑了安卓生态，用华为手机、华为云服务可以保存照片、视频、文档、通讯录等等。手机丢了不用锁卡，先提前发个信息锁住，找回来，我手机丢过好几次，后来全找回来了，过去我丢过的手机从来没有一个找回来过，但是使用华为手机，注册华为云服务，用手机找回功能，可以把手机找回来，我们做了一个生态，方便消费者，哪怕手机丢了，手机坏了，即使找不回来，也可以通过云端把通信记录、照片、通讯录、备忘录全部找回来，很方便。其实我们通过远程定位可以把手机找回来，我每次手机都找回来了，最长一次丢手机是在香港，去年丢了一个多月，我的华为手机一开机就写着“请联系电话XXX，把手机还给我”，后来拾到者可能不好意思了，给我来了电话，把手机还给我了。

　　华为这几年走的终端路线非常艰难，我们当时转型的时候，任总给我发了一个奖，是中国航母“辽宁号”的模型，零奖金。其实那年公司给我的指标完成了，但是觉得我们不够好，当年的收入增长其实我们已经完成了，我们开玩笑说任务完成了考核指标还给个零奖金，其实可以看出当时做得不够好。我们原来比对手差，开始超过了对手，我们前年收入做到超过200亿美元，利润做到20多亿美元。去年我们做了270亿美元收入，今年估计能做到340亿美元收入。这几年变化很大，这个行业非常残酷，原来市场上的面孔已经见不到了。

　　在华为做的过程中我们面临很多挑战和争议，开始我们做互联网平台，发布了华为荣耀手机，当时包括任总在内的领导都很生气，因为我觉得电商很有前途，我们传统的手机行业需要给零售商大概25%—30%的点，而电商的成本大概只需要5%左右，所以成本差20%多，任何一个行业成本相差20%是具有颠覆性的。后来小米很成功的时候，华为高层做了另外一个决定，说我们放弃华为品牌，直接搞荣耀，直接搞电商。因为在做荣耀的时候，任总说对啊，你做的很成功，荣耀有互联网的成本优势、宣传优势，做到中国第一，为什么不做呢？对此，我意见不同。我见任总两次都没搞定，电话也没搞定，我只好写了一个正式报告，说明我们的追求是什么，是超过苹果、三星，而不是成为另外一个小米。因为电商市场份额当时占了不到20%，80%是在线下，现在线上大概接近30%了。我说我是要追求80%还是追求20%？另外就是高端机，苹果三星的高端机全是在线下卖出去的。我们要想成为苹果、三星的话，我们不应该放弃线下市场，不应该放弃华为品牌。任总看了觉得有道理，最后行使了否决权，任总很少行使否决权，他救了我一命，他老人家还是非常开放。

　　另外，我坚持要做高端，反对声音非常大，认为高端不是华为，华为没有品牌，做高端没有戏。但是我认为，华为的优势是技术创新和研发能力，如果我做低端产品，我比任何公司都优秀，我不是低成本公司，如果大家的奖品都用日元来发，我们可以做低端机，如果我们还用人民币来发，成本这么高，我们技术创新、优势领先，没办法做低端机，因为低端机利润率太低了，养活不了，会亏损，所以我坚持要做高端机。

　　今天我们其实经历了很多失败，P1、P2、Mate1、Mate2都失败了，其实都是很好的产品，但都失败了，后来P6开始获得成功，Mate7获得大成功，Mate7我们都没想到，当时出来产品我们中国区订货做了计划8000台，说我们只能卖出去8000台，后来我骂了他们，我说8000台连研发费用的1%都不够，然后增加到5万台，结果一上市供不应求，几十万台都不够卖，一下子红遍大江南北。因此，在最困难的时候，最绝望的时候再坚持一下，可能就成功了。

　　这几年我们把产品质量迅速提升，解决了很多问题。这几年我作了一个决议——很艰难的决议。我们以前做海思芯片，做得很差，要放弃的话是亏损，要不用它的话，永远成长不起来，要用它的话竞争力又很差。我坚持在很差的情况下做到比较差、有点差，后来到慢慢接近一点，再到950开始慢慢领先，960领先，下周去德国发布华为10纳米的970芯片，这是全世界第一个带有人工智能处理器的，而且是全世界第一个Pre5G、4.5G的芯片，非常强大，领先于苹果和三星。我们从严重落后一路走上来，慢慢领先，一路走过来很艰难，我们在上面做了50多亿晶体管，非常非常庞大的一个系统。

　　我总结这些年，我们在做一个商业领域的时候，如果看准战略方向的话，要有坚持精神。另一方面，在华为如果你说战略方向正确，坚持干，如果每年收入利润指标都亏损，如果每年的收入利润增长指标没完成，也早就下课了。因此，所以市场和考核都是非常残酷的。其实这个行业挺艰难的，因为这个行业本身是一个红海行业，任总讲的一句话很有道理，“我们过去的成功不是未来的有效项目”，我就用这句话来激励自己和团队。

　　二、 华为核心竞争力：“2+1”

　　华为有一个很好的文化，有不同的意见可以争论，可以吵架。有时候意见相左会有争论，炒得有时候很激烈，有一次在公司董事会上，我很生气，把手机砸了，两部手机砸桌子上，任总说这么多年来没有人这样做过。那次真把我逼急了。但是我觉得华为公司有个文化还比较好，还是比较包容，比较开放的，允许不同意见的争论，不会在一条路走到黑，走到死。华为公司如果一条路严重走错了，每个人都看出来了，肯定要校正过来，华为是一个自我批判意识非常强的公司，而不是一条路走到黑的公司。我一直觉得正确的要坚持，我坚持自己的观点，这一点有时候很得罪人，有时候真的很伤感情，但是总的来说，我觉得华为还是一个比较有自我批判精神的公司。

　　我加入华为快25年，许多同学都问我，你们华为是什么样的公司，有什么特点？任总对我们每个人要求两点：一是客户导向，现在叫“以客户为中心”。二是艰苦奋斗，现在叫“以奋斗者为本”。再就是，对管理岗位的要求有自我批判精神。这就是“2+1”，坚持20多年来一直没变过。因此，创始人对于一个公司的文化来说是十分关键的。华为的文化以任总为首，任总是一个能吃大苦、耐大劳，不追求个人利益，拥有自我批判精神，玩命干的人，老人家70多岁都那么玩命，我们也不好意思偷懒，我在华为干了25年了，基本上没有什么周末，每天回去很晚，偶尔回去很早，家里基本不留饭，因为他们从来不知道什么时候我回家吃饭。

　　我们确实是一个挺苦逼的行业，挺辛苦的。如果今天我要做运营商业务，可能就比较轻松一点了，但做消费者业务，还是在创业阶段。我们在3年前从10名开外的中国冲到世界第三，今年还是全球第三，但是有望这一两年会变成全球第二的份额，我希望四五年内有望市场份额做到第一。我们现在在有些国家做到市场第一，中国7月份市场份额做到了第一，意大利上个月刚刚成为第一，超过了三星、苹果，芬兰今年年初已经超过苹果、三星，市场份额第一，还有波兰等国家也是。但是，我们大部分国家市场份额和苹果、三星还有很大差距，尤其在高端机市场上，苹果市场份额在5000元以上的份额还是比我们高。在中国市场，高端机市场只有两家厂商，只有华为和苹果，三星已经被搞没了。

　　在座很多企业家用华为手机，十分感谢，华为这几年在手机方面的研发费用投入超过中国100多家手机公司研发费用总和还多，我们很多的技术创新爆发力还没出来，今年的Mate10和下一代的P系列竞争力会越来越强，我自己提出的团队目标，我们准备要取代苹果，要引领行业。乔布斯在的时候，每人都期待发布新的苹果手机。我希望将来能够等华为出个新手机，我们要买个华为手机，对此我坚定不移往这个方向走。我跟团队说，我们一定要做一个甩掉别人一条街的技术，领先别人一大截。大家关注续航、照相、外观漂亮、性能，要领先别人一大截才行。在这一点上，我们要坚持往这个方向去努力。在这方面，我们一些技术创新研发的爆发力还没有出来，需要一个过程。

　　今年我们的收入大概做到330亿，我接手的时候是20、30亿，涨了10倍，从不赚钱亏损变成盈利。但是利润率跟苹果一比差距很大，苹果利润率非常高。我前年收入过了200亿，任总对我说，恭喜你年收入终于赶上苹果一个季度的利润了！我这是反讽我们，我们还要追超苹果。

　　现在运营商业务是我们最大的业务，终端是第二大业务，但是我估计明年，最晚后年会成为华为第一大业务。因为华为运营商业务市场份额、收入都是市场第一，运营商业务我们一家超过除华为之外的所有厂商总和，除了爱立信、诺基亚等等，但是整个蛋糕太小，总共才1100多亿运营商市场，华为份额已经做到400多亿，已经做到市场第一了，这一领域的增长空间是有限的。大家看上半年的年报，运营商业务增长缓慢，但是终端快速增长，企业市场还有非常大的市场空间，但是规模比较小。所以我估计终端业务估计明年会做到400亿，后年有望做到500亿年收入，我估计5年可以做到年收入1000亿美元，利润也会增长，可能没有苹果这么高利润，但是也会提升。

　　手机行业确实是很苦逼的行业，很多企业都亏损。我要是只追求项目利润的话，早就下课了。任总强调要健康发展，要降低库存风险，持续健康发展，避免腐败，这都是十分正确的，坚持把质量做好，树立口碑。这些年，华为的坚持是对的。

　　大家说了手机行业各领风骚三五年，今天可能行，未来能不能活下来？可能未来就被人干掉了。但是华为现在和过去不一样了，因为现在有生态体系，华为有云服务、华为支付、华为帐户，希望能黏性客户。为什么我们做PC、平板、智能家居、穿戴？我们希望为消费者提供全场景的智能生活体验，围绕着衣食住行起居全场景式的生活体验，我们在电脑上面也可以有华为云服务，你的文档、照片、视频、通信记录都可以在电脑同步，帐户、云服务同步。

　　我们的MateBook做到全世界最薄，是最极致的，性能不错，卖得也不错，我们刚开始起步。很多人看到我们发布电脑后说余总怎么做电脑了？电脑现在是红海行业。我说兄弟，我现在在血海领域，不差做红海了。我们的战略围绕着全场景的生活体验，大家在家里有办公的需要。另外，我们手机将来有更多的办公，我们今年发布的Mate10有更多的办公服务，可以接大屏幕、键盘、鼠标，当然还有更多的人工智能。

　　这几年华为手机能做到现在这个地步，连续3年，质量和售后服务满意率还是客户第一的，部分国家做到第一，大部分国家还有改进空间。我们Mate系列的手机续航明显优于苹果、三星，大家用了应该知道，如果想把续航更好的话，在手机电池设置栏目里面，可以把APP后台有个权限关掉，让手机更省电。

　　我们希望有更好的生态优化，后台管控做得更好。大家用了我们的Mate7、8、9，我们续航能力很好，充电速度非常快，比Iphone快400%，差不多5倍，我们的照相效果也很好，希望替代单反相机的作用。未来我们还有很大的提升空间，这里不是做广告，希望各位领导用了华为手机后有什么不满的可以告诉我。

　　三、中国企业的最大挑战：品牌

　　对于华为来说，我们现在遇到的最大挑战是什么呢？就是品牌的构筑，高端品牌的构筑还需要时间，还有差距，让消费者感觉到更加高端，保时捷版本手机还是卖得很好，可以加价到2万多，现在还是1.7万在卖，马上还会发布下一代的保时捷手机。华为手机品牌在高端业还要提升，尤其在海外很多国家，苹果、三星还是高过我们，部分国家超过三星，还没超过苹果，我们在最高端市场上的品牌要树立起来。

　　华为当时树立品牌，中国的消费品牌没有一个进入Intergram 

　　TOP100的，中国大陆没有任何一家企业进去，两三年前华为是第一家进去。之前华为品牌在海外知名度几乎为0%，现在品牌知名度80%多，中国接近97%、98%，我们在Intergram排名一路往上升，将来有希望做到前10位，我们不断进行品牌投资，不断做好高端产品来拉升品牌。

　　从中国制造到中国品牌还是很艰难的，你做的产品没有品牌，没有额外的附加值，就没有别人利润率高。当时Mate7卖的很好的时候，有人问我成本要不要500块钱？我说天啊，成本能做到这么低吗，我成本很高。手机行业利润率真的很低，华为利润率比中国其他品牌高很多，但是还是太低，所以我们要进一步提升品牌。而未来最大的挑战就是提升品牌，怎么做品牌？我们自己员工不太懂，这是一个学习过程，各位企业家要做品牌，怎么去做？因为华为之前做B2B业务不需要做品牌，全球400个国家，华为直接销售，不需要做品牌，但是做消费品全球70亿人口，没办法全部Touch到，所以做消费品的品牌怎么做还是一门学问。

　　一个伟大的体操运动员去扔铅球链球很难，如果一个扔铅球的运动员去跳体操更做不了，翻不了跟头。因此，每换一个赛道都是很不容易的，进入一个新的行业，你要按照这个行业的规律来办事，这一点非常重要，因为这个行业可能积累了很多年，它有它的规律，要学习这个规律。

　　我在华为遇到很大的问题，我们的干部转不过来思维。我们以前做B2B生意，做B2C生意很难转过来。人最难改变的是自己，过去越成功往往越难改变，因为他按照过去成功的模式来做，按体操的方法来做铅球，把自己摔死了。因为规律不一样，这是对人最大的挑战，因为我们以前给运营商做低端的定制，本来做的是B2C的生意，但是做B2B的模式做，我们给运营商做了给他，他来卖，我们不管，渠道、零售都不用管，那是用B2B的模式做，用B2C的模式来做根本做不了，在这方面我遇到很大的挑战，人的模式、思维非常难改变。我们面试了很多干部，做B2C的人一定要有学习能力的人，没有学习能力的人基本搞不定，一做就是死。另外，从业界要吸纳优秀人才，加上华为自己的人一起来做，用任总的话说是要用“混凝土”团队来做。全部用业界的人到华为来，对华为不熟也不行，全部用华为的人，没有人带着干也不行，所以人才搭配是非常重要的。研发人员，尤其需要渠道零售和品牌营销，加上华为自己的人一起干，边干边学，找到自己的逃路，要找到业界最优秀的人来干，加上华为自己最优秀的人，组合起最强大的团队。

　　根据我的观察，大多数中国企业家对于怎么做品牌缺乏概念，可能一个非常伟大的优秀企业家，对于品牌也没有概念。我很感谢任总让我在欧洲工作了3年，那3年对我的眼界提升非常大，虽然那时以做B2B为主，但是那三年为很多同事为老婆买奢侈品，我慢慢知道奢侈品意味着什么，看了很多书籍，学习和琢磨品牌。其实在这中间，包括品牌、设计、调性、品位，这是我们很缺乏的。我给我们团队说，我给我老爸老妈在安徽农村盖了房子，给他花钱装修，装修的味道一看是乡土风格，品位也很LOW，但眼界就是这样，没办法。其实人的眼界决定境界，我做华为无线产品的时候，我提的口号就是，“定位决定地位，眼界决定境界”。

　　四、核心产品干不过别人就有问题

　　网上说我是余大嘴，我属于什么风格呢？我就是实话实说的人，用我们家乡话说是“半吊子”或者“二百五”，虽然是正确的话，但不代表任何场合都能说，说了会伤人，证明情商低。说的是真话但不代表都能说，这是我的毛病。

　　我带领的团队说实话要培养大家敢拼敢打的氛围，有不同意见可以争论，一旦达成共识就全力以赴的执行，错了敢于改正。在这一点，我说我们团队要有兄弟姐妹般的情谊，大家要胸怀大志，我在各个岗位上带出的徒弟都是华为军团里面最能打硬仗、能打胜仗的团队，能啃硬骨头的团队，源于我们团队的士气、意志和战斗力，不是我个人有什么能耐。

　　这是我从小时候打架总结起来的规律，安徽土话有一句：软的怕硬的，硬的怕不要命的，我就属于不要命的。最后我把打我的人打趴下就成了“孩子王”，他们都听我的。我从小就总结了规律，后来我上小学的时候，我总结了规律，第一别人不敢欺负我，欺负我一定把他打趴下。第二个就是学习成绩我们班一定要拿到第一，包括体育比赛，谁擅长什么分工，拿第一。我发现我们班凝聚力很强，士气非常强，战斗力非常强，所以人是有意志，有爆发力的，人往往决心不够大，其实团队是非常有潜力的，我从那时候总结出来，我们在高中的时候，我们在一班，我说我们要变成第一。后来分班到另外一个班了，我说没事，我们要再次得第一，包括体育都得第一，这就是团队的追求。

　　后来包括读本科、研究生的时候，觉得很容易成为第一，我认为人的追求高度决定了，只要用心动脑筋没有什么解决不了的。我并不比别人聪明，就是人要敢于挑战，敢于追求，我自我总结就是这样。工作中也是这样，我带领的团队团队能打胜仗，能打硬仗，大家愿意跟着我干，我吹的牛兄弟们能实现，不管是你的问题还是我的问题，是我们大家共同的问题，我们一起努力搞定它。不管能力高低，大家有干劲，努力团结。所以我说我带的团队有兄弟姐妹般的情谊，干得好的人，有能力的人要给他更大的责任，不适应的、掉队的就淘汰了。

　　我进入华为的时候做软件工程师，后来因为还没拿到研究生文凭，只能按本科的待遇。后来很快我就出来创建华为无线，华为交换机有一个很重要的功能，大家不知道是谁做的，后来成为华为很重要的卖点，那是我做的。后来做华为无线的时候，当时无线产业很没经验，摔得头破血流，后来我做的第一个产品ETS给华为挣了20多亿美金，这是1996年的时候。

　　我最大的体验是，一旦产品干不过别人还是有问题的，公司的机制和文化即使很好，但是关键产品、核心产品干不过别人，还是有问题的。无线产品总裁曾经换了几任，后来我上去很多人说余承东很激进，任总说让他试试，我看他能行，结果上去不到两年的时间，我把对手干翻了。我记得有一年有人跟任总开会说你是NO.1，你的产品解决方案是NO.1，你已经是第一了。任总说我们差距很大，我们要向别人学习，人家说你学啥，别人应该学你。后来客户一走，关起门就把我们骂了一顿，说你怎么忽悠别人的，我们怎么成了第一了？后来当所有的客户告诉我们，我们是第一的时候，任总终于想明白了，说我们成为第一了。而以前见到客户，任总都说这不行，那不行，都是批评我们，也是刺激我们。

　　一个团队真的要有追求，后来任总把我调到欧洲区，因为欧洲的市场份额很低，干了十来年，市场份额3%不到。任总提出目标，3年干到市场份额第一，这下死定了，无线干了十几年做到第一还有可能创造奇迹，这个市场根本没干过，肯定死定了，但是那3年我们搞定了，用了3年时间把市场份额做到第一。

　　我们的做法跟别人不一样，我第一年延续以前的打法，第二年改变打法，引导意向招标，第三年我们取得全胜，像闪电战一样迅速搞定欧洲。因为之前做了很长时间的铺垫，因而一举突破。我们以前做欧洲市场的时候遇到什么困难，华为品牌不被认可，我们要引导卖出合适价值。我们的设备虽然卖的贵一点，但是整个生命周期比其他品牌的价值高很多。我离开欧洲的最后一年，2011年春天我才交接完成，我们基本席卷了整个欧洲，从搞不定到一夜之间占领所有的运营商，成为欧洲市场的份额第一。因此，我认为大家要敢于思考，敢于突破，不要被常规思维所拘泥，要敢于变着法的干。

　　五、中国将有更多“华为”崛起

　　总之，人不要被对手吓住。我这几年在岗位上老是觉得很艰难，经常觉得竞争很强，差距很大。但是坚持过来以后，慢慢的我们也在迅速成长，慢慢的强大，赶上超越的过程，我们一直说要有敢于挑战的精神，敢于闯的精神，在座的企业家也是各个领域的精英，拥有企业家精神，非常令人敬佩。如果没有敢闯、敢干、敢拼搏的精神，中国社会不可能进步。这几年我深刻感受到，中国企业真的进步很大，我做消费者业务，我从欧洲干了3年回来，这几年做终端，发现过去很多零部件都是日韩、台湾企业做的东西，慢慢中国企业能做了，所以中国企业实力还是慢慢提升，在高端领域，像华为通讯网络设备做到技术领先、世界第一还是偏少了一点，但是我相信未来10年、20年，还是会有更多的“华为”起来。

　　我在欧洲工作3年，我接触了很多犹太人。我认为犹太人和华人是世界上最牛的人，他们都有一些共同的特点：一是重视家庭教育，重视子女教育，每个家庭都重视孩子的教育，这是非常可怕的；二是重视重视家文化，重视家庭。同时，中华传统文化还很节俭。中华文明是世界四大文明之一，但是三大文明都消失了，中华文明是唯一生下来的，中华文明号称有4300年的历史，是唯一幸存下来的，存在总是有它存在的道理的，不说存在就是合理的，但是存在能生存下来一定有它的原因，中华文化虽然有糟粕，但一定有我们的精华。重视子女教育，家文化、再加上勤俭，这些传统文化的核心价值观，使中华文化非常强大，这一点上一定要有自信。

　　在华为，我也找到了一些自信。1993—1994年我已经联系好了准备出国，虽然我在清华没有毕业，但是国外的通知书和奖学金都拿到了，美元都装在钱包里面。当时我到东北去开局，去了辽阳、本溪、鞍山三个地方，从沈阳坐长途汽车到鞍山，结果下了长途车站去解决出现的问题，结果一摸口袋，发现钱包不见了，美元、身份证全部丢了。有人说老余就是因为这些东西丢了所以不去美国了，错了，因为当时我找到了成就感。那时辽阳、本溪、鞍山都用了我们的交换机，而装一台交换机很贵，有钱人才装得起，我找到了成就感，我觉得我在华为做的事情很有价值，用不着去美国了。

　　1997年清华被称出国预备役学校，90年代的时候清华同学基本都出去，我有一个同学不想出国，因为他父母不在国外，找了一个女朋友必须出国，女朋友说你不出国我将来嫁给你有什么用，他很郁闷，被逼出国。当时出国风气很浓，当时因为这个原因我找到成就感所以没有出国。

　　这几年，任总经常跟我们提出目标。我们说不可能实现，但是每次都超额完成实现。任总是一个非常玩命的人，非常有自我批判精神的人。我以前什么风格？我以前吊儿郎当的，公司交给我一个什么活，我做完了自己爱干嘛就干嘛，自由散漫的风格神。后来做了管理者，任总经常半夜打电话，周末打电话，问的都是工作的问题，后来我也养成了习惯，基本上空闲的时候也在思考工作，甚至偶尔跟家人吃饭也在想着工作，把心都用到工作上去了，被他老人家熏陶影响。我以前不是这个风格，但是做了管理者之后变成了这个风格，整天想着工作怎么做好，没有什么生活质量了，把工作变成唯一的爱好了。但是确实要注意身体，每年体检都发现身体质量下降。但是为什么没有倒下？我在本科、研究生同学有些倒下了，有些同事也倒下后来通过运动又好了。我为什么没有倒下？我性格本身是乐观主义精神，在华为这些年经历了困难，创立无线的时候，当时不懂做无线，遇到了很多问题，头破血流。当时心里郁闷，我经历过很多郁闷。做终端的时候也很郁闷，经常被任总骂，说不挣钱，说你是笨蛋啊，天天被批。但经历困难的时候大家坚持住，最后活过来了。

　　六、未来全球主流手机厂商只有3家

　　关于跟苹果、三星的市场份额问题。其实5、6年前我接手这个业务的时候，我说这个市场竞争这么激烈，未来手机厂家不会超过4家，几年过去只剩下3家，苹果、三星、华为，当然中国还有很多厂家。我说未来3—5年，中国厂家会洗牌，大部分会死掉，很多厂家已经被淘汰了，从100多家到活下来的越来越少。我仍然坚持认为，在全球市场，未来手机品牌不会超过3—4家，全球品牌可能还有一些支线。就像飞机制造业，最初很多厂家，现在还有几个支线飞机厂家，但是主流厂家只有波音和空客两家了。将来手机行业也会是这样，可能只有3家主流厂家，还有一些分支厂家，我仍然坚持这个观点。为什么？因为未来的技术创新和投资规模很大，如果你没有一定的规模，没有一定的投资强度是赶不上的。

　　华为的手机研发我们有大概1.5万人，而别人每一家只有1000多人，所以未来差距巨大，我们芯片研发就有5000多人，力量还没有爆发，否则未来玩不起这个游戏。

　　在这方面，我想对于华为的通讯网络设备也是这样的，以前有很多厂家，摩托罗拉、爱立信、诺基亚、西门子等等十几家公司，现在变成两家了，一是爱立信，和新爱立信合并。新诺基亚合并了诺基亚、西门子、朗讯等等，现在就华为、中兴、爱立信、新诺基亚。北美的企业都消失了，摩托罗拉消失了，朗讯消失了，朗讯是全球通讯的支付发明者，北电是光通讯支付发明者，全部消失了。总之整个行业是非常残酷的，我仍然坚持我的观点，全球主流厂家3—4家，我现在改为3家，还有一些少量的分支厂家，做细分市场的。中国市场将来手机厂商也不会超过3、4家，淘汰起来非常残酷，这是历史发展必然。

　　三星在中国市场曾经很厉害，Note7电池没爆炸之前，已经跌出前五了，现在变成第七了。现在很多家已经消失了，中国市场非常残酷，非常血腥。没有实力，这个游戏玩不下来。

　　七、要有甩别人几条街的核弹技术

　　我跟团队说，2014、2015年华为终端为生存而战，这两年如果生存不下来，我们会从地球上消失了，因为华为有利润考核，如果做不上去，任老板就把业务关了。2013、2014年我们为生存而战，活了下来，成为世界第三。2016、2017年我们为崛起而战，我们要从第三名跨越第二、第一。2016年没死掉，2017年看来又死不掉，还在持续增长。我认为可能2018年开始，华为终端会真正走上崛起之路。

　　就像我当年回去做华为无线产品线总裁的时候，我跟团队说，2018年我们会走上崛起之路，我离开那个岗位已经10年了，我说我们希望2018年变成2008年的无线产品线，我们真正走上崛起之路，不仅把对手甩掉，还要一路崛起。我们无线产品线创造了华为集团70%的利润贡献。整体来说，过去这是华为不挣钱的业务，但是我们把它变成华为最值钱的业务，未来的消费者业务明年最晚后年会成为华为第一大业务，这是历史发展的必然。

　　至于操作系统的问题，华为完全具备开发自有操作系统的能力，华为是全世界唯一一家能够给安卓做换心脏手术的公司，我们是第一家解决安卓卡顿问题的公司，即解决越用越慢卡顿问题的公司。在这一点上，我们完全具备做新的更优的操作系统的能力，但是为什么没做？是因为生态体系的问题，但是未来能不能做？我不敢说，未来有可能，因为未来人工时代来临，从APP时代会走向API时代，从应用时代走向WEB时代，以前都是APP时代，企业有PC上的，现在基本走上WEB运用，云服务。这个时代走早了，我也会变成先烈。我们要在恰当的时候推出，不是不做，时候未到。

　　大家知道，安卓操作系统基于Limix做的，但是在这基础上做的JAVA虚拟机效率是很低的，我们要做肯定不会用这么低的效率来做，我们要做的话效率会大大提升，苹果的旗舰机内存才2G，准备升到3G，但是安卓的中端机都3G内存，普通手机都4G内存，现在还有做8G内存，因为操作系统效率太低了。我们手机电池是4000ma，苹果才2800ma电池，按道理我们操作应该比它好更多才队，就是因为操作系统的问题，我们正在对它进行持续改进优化。华为的研发实力，国内在这个领域的企业，跟我们已经不是一个量级。有人吹牛自称黑科技，其实根本不是什么黑科技，一点都不黑。

　　我们比较笨，不会营销。比如大家打电话，华为辐射比苹果、三星低很多，1/6都不到，手机散热很快。又如手机关机以后，下飞机开机，华为手机迅速找到网络，比别人快很多。很多地方我们宣传不出来。我们是蓝标，因为我们是30年做通讯的企业，这是我们最牛的地方。

　　今后华为手机可以做车钥匙，将来手机直接开车门，密码存在处理器里，50亿颗晶圆，就像把一滴水藏在大海里，根本解读不出来。我们明年还会有更多甩别人一条街的技术，我们现在对于以前更保密，公司高层领导除了任总知道，很多人都不知道，我们严格规定保密，华为十几万员工，不做到对内保密就做不到外部保密。我们希望做到看起来是普通炸弹，结果炸起来是原子弹的威力。我们一定要保密，要做甩别人一条街的技术，要厚积才能薄发。

　　对于我们来说，要用新的技术，领先别人一大截的东西才能把别人甩掉。我们要变成行业领导者，一定要能够颠覆别人——真正颠覆级的技术。我一直在说我们的团队，一定要甩别人几条街，如果比别人略好20%—30%，但品牌不如别人，有什么用？